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サービスドミナントロジックとは?グッズドミナントロジックとの違いや身近な事例

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2021/08/10
サービスドミナントロジックとは?グッズドミナントロジックとの違いや身近な事例

「サービス・ドミナント・ロジック(Service-Dominant-Logic)」は、ひとことで言うと、無形財である事業(コト)や有形材である商品・製品(モノ)をすべて「サービス」として包括的にとらえる視点です。また、その「サービス」の「価値」は企業が一方的に規定し提供するものではなく、顧客の手に渡って初めて生まれるものだとする点が特徴です。

サービスドミナントロジックは、マーケティング戦略のフレームワークのひとつとして2004年に提唱された考え方ですが、近年、単にモノを売ることにとどまらないサブスクリプションサービスなどのビジネスモデルが拡大し、消費者のほうでもモノ自体よりもそれを手に入れることで得られる体験や経験を重視する傾向が高まっていることを受け、改めて耳目に触れる機会が増えています。

本コラムでは、マーケティング担当者としておさえておきたい「サービスドミナントロジック」の意味や概念、コアとなる「価値共創」の考え方や企業での身近な取り組み例について解説します。

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サービスドミナントロジックとは

「サービス・ドミナント・ロジック(Service-Dominant-Logic)」とは、「サービスが支配的な論理」「サービス中心論理」の意で、「SDL」「S-Dロジック」とも呼ばれます。

すべての経済活動はサービス活動である」とするサービスドミナントロジックは2004年、米国のマーケティング研究者であるロバート・F・ラッシュとスティーブン・L・バーゴ(以下、Vargo & Lusch)によって提唱されました。近年では、「モノからコトへ」という消費者の意識の変化にともなってビジネスの世界で改めて注目され、マーケティング研究の分野でも議論を巻き起こしています。

サービスドミナントロジックでは無形財である事業(コト)や有形財である商品・製品(モノ)を区別することなくすべて「サービス」であるとして包括的にとらえます。
「価値」の観点でみると、サービスドミナントロジックではサービスの価値は企業と顧客が共に創造するものであり(「価値共創」)、企業だけでは価値を創造することはできず、顧客は企業と一緒に価値を創造する主体(アクター)ということになります。

また、サービスは有形財に付随したものとは限らず、経済的交換の基礎となるもので、サービスとサービスとの交換という図式も成り立ちます。
なお、サービスドミナントロジックはロジック(理論)と称されつつも、提唱者のVargo & Luschによるとロジックというよりはマインドセット(ここでは、考え方の枠組みや思考様式、価値観)であると説かれています。

サービスドミナントロジックの成り立ちと特徴

従来のビジネスでは、たとえばメーカーであればモノを製造・販売することが事業の中心であり、サービスはあくまでも付加的なものという認識が一般的でした。そこに異を唱えたのがVargo & Luschのサービスドミナントロジックです。
SDLで定義される「サービス」は、顧客の利益のために知識・情報・技術(ナレッジやスキル)を活用することを指し、いわゆる「サービス業」と言うときの「サービス」とは根本的に異なります。
端的に言うと、サービスドミナントロジックでは、企業が顧客に対して提供する商品を、有形・無形あるいはモノ・サービスと分けて考えるのではなく、顧客のニーズをとらえて満足させるものとしてひとくくりで考えるということです。
その他、サービスドミナントロジックの視点の大きな特徴は次の3点です。

  • 使用価値・経験価値……商品(サービス)の価値は、顧客が利用することではじめて創出される
  • 文脈価値……その価値は、それぞれ異なる背景を持つ顧客によって判断される
  • 価値共創……顧客は主体的な存在(アクター)であり、価値は顧客と企業がともに生み出すものである

グッズドミナントロジックとの対比

サービスドミナントロジックを端的に理解するには、対照的な考え方である「グッズドミナントロジック」と比較するとわかりやすいでしょう。

「グッズ・ドミナント・ロジック(Goods-Dominant-Logic)」は「モノ(物財)が支配的な論理」の意で、言うなれば「モノ(物財を中心とした経済活動のとらえ方」であり、「GDL」「G-Dロジック」とも呼ばれます。
グッズドミナントロジックは売り手である企業が商品(グッズ)の価値(価格)を決定して顧客に提供・販売し、顧客がその対価(貨幣)を支払って商品を獲得することで「価値交換(所有権の移転)」が行われるという考え方で、従来のマーケティングやビジネスの多くがこれに当たります。
G-Dロジックでは商品そのものにあらかじめ価値が含まれていることが前提で、その価値を創出する主体は企業になります。

一方、サービスドミナントロジックでは、モノ(有形商品)とサービシィーズ(無形商品としてのサービス)を包括的にとらえ、プロセス(過程)としてのサービス(ナレッジとスキル)に着目し、モノは顧客の手に渡り、顧客に使用されて初めて価値(ここでは使用価値・経験価値)を生み出すものと考えます。

  • グッズドミナントロジック……「交換価値」を重視。顧客は「購入する人」
  • サービスドミナントロジック……「使用価値」を重視。顧客は「利用する人」

また、サービスドミナントロジックでは、顧客の存在を製品価値の実現および製品開発のために重要不可欠なパートナーであると考えます。
これはインターネットやSNSの普及により顧客が企業よりも多くの情報を持っていること、製品のことをよく知っていることを前提にしたものです。製品開発が企業主導で、ともすると一方向的になるG-Dロジックとは異なり、顧客重視の姿勢につながる視点だと言えるでしょう。

サービスドミナントロジックの企業事例

サービスドミナントロジックの視点は、いわゆる売り切り型でないサブスクリプションサービスやシェアビジネスにいかされている事例が多いでしょう。その他、たとえばアパレル企業のECサイトで単に洋服やファッション小物を販売するだけでなく、その人にあった着こなしをプロのスタイリストが個別に提案するといったサービスもS-Dロジックの視点に立ったビジネスの事例だと言えます。

ここではサービスドミナントロジックの視点をより具体的にとらえるために、国内外の企業における取り組みの身近な例をご紹介します。

無印良品の「素のままポテトチップス」/良品計画

2008年に良品計画が発売した「素のまま(そのまま)ポテトチップス」は敢えて何も味付けをしていないポテトチップスと「味付けパウダー」をセットで販売。「何をつけるのかはお客さんがお考えください」というメッセージを添えました。
さらに、自社のネットストア上に顧客のアイデアを投稿できる仕組みを設置し、Webサイトに集まった顧客に対し、味付けの人気投票を行ったり、新しい「味付けパウダー」の開発に参加する権利を抽選でプレゼントしたりするなどの工夫を実践しました。同商品はヒットし、「素のままシリーズ」としてコンセプトを引き継ぎつつ豊富なラインナップを展開するに至りました。

あらかじめ完結した商品を提供するのではなく、顧客と企業のコラボレーションによってはじめて商品の価値が完成する事例です。同社が掲げる通り「余白を残して市場に出す」ことで顧客に主体性を持たせた点にサービスドミナントロジックの視点がいかされています。

リトレッドタイヤサービス/ブリヂストン

「リトレッド」とは、使用により寿命を迎えたタイヤのトレッドゴム(路面と接する部分のゴム)の表面を削り、新しいゴムを貼り付けて再利用(リユース)することです。
ブリヂストンは顧客のすり減った台タイヤを預かり、検査や加工ののち、より高品質なリトレッドタイヤとして顧客に返還するサービスを実施しています。

このサービスでは、台タイヤを再利用することで顧客と企業がともに省資源に貢献することができます。また、企業はタイヤの販売にとどまらず、あわせてメンテナンスサービスを提案することで顧客にタイヤの使い方の情報を提供し、顧客にとっては新製品を買うのに比べてコストを削減することができます。
企業と顧客がともにメリットを得ながら競合優位性を発揮できる点でサービスドミナントロジックの考え方を実践している好例です。

kindle/Amazon

米国で始まり日本にも導入されたAmazonのkindle(キンドル)は電子書籍などを閲覧するための端末ですが、通常であれば競合となるであろうiPhoneやiPadなどのアプリを無償で提供している点が特徴的です。

Amazonはあくまでもkindleという読書環境から獲られるコンテンツの売上を狙いとしています。kindleストアで本を買った顧客が、それを自宅ではiPad、出先ではiPhoneアプリで読むなどひとつのコンテンツを端末をまたいで利用できる便利さ、その体験こそがAmazonが売ろうとしている「サービス」となっている点が特徴的です。

まとめ

サービスドミナントロジックの考え方は「価値共創」を核として企業と顧客がともに価値創造の主体となることから「AtoA(アクターtoアクター)」のビジネスとも呼ばれます。
また、顧客が企業にとって商品(サービス)の価値創出のために重要不可欠なパートナーとなり、顧客とのコラボレーションが価値の実現に不可欠となる点において、企業はおのずと顧客重視の姿勢をとることになります。

モノよりコトを重視する風潮やサブスクリプションサービスをはじめとした「売って終わり」ではないビジネスモデルの拡大など、モノ自体よりもそれを手に入れることで得られる体験や経験、セルフイメージの向上といった価値を重視する動きは消費者主導でさらに広がりつつあります。

単にそのモノを手に入れるだけでは顧客の希望が実現しきれないケースに着目することが、サービスドミナントロジックの視点に立ったビジネスチャンスの獲得につながるのではないでしょうか。


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