「bellFace User Meetup #14 BestPracticeを探求せよ！実践企業から学ぶInsideSalesの仕組みづくり」レポート 第四回 SESSION #3 パネルディスカッション
最終更新日：2019/11/08
2019年4月17日（水）、ベルサール東京日本橋において、オンライン商談システム「bellFace（ベルフェイス）」を開発・提供しているベルフェイス株式会社のイベント「bellFace User Meetup #14 BestPracticeを探求せよ！実践企業から学ぶInsideSalesの仕組みづくり」が開催されました。
「エムタメ！」では、当日の様子を数回にわたりレポートしていきます。
第四回は、SESSION #3で行われたパネルディスカッションの模様をお送りします。 モデレーターはベルフェイス株式会社の取締役でインサイドセールス支援事業部長の西山 直樹氏が務め、パネラーにはインサイドセールス導入事例で登壇した株式会社スタディストの加藤 紘太氏とSansan株式会社の一方井 辰典氏を迎えて行われました。
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Q. インサイドセールス人材の採用基準とは？
左から、西山 直樹氏 (ベルフェイス株式会社 取締役 インサイドセールス支援事業部長)
加藤 紘太氏 (株式会社スタディスト 営業部 インバウンドグループ グループリーダー)
一方井 辰典氏 (Sansan株式会社 セールスディベロップメント部 マネージャー)
（敬称略）
西山： 先ほどの講演をうかがって、2社ともインサイドセールスの仕組みがかなりしっかりとできあがっているなという印象を受けました。この仕組みを実行するのは「人」なわけですが、インサイドセールスの人材採用基準について、お聞かせいただけますか？
一方井： 明確な基準は、あえて設定していません。Sansanのインサイドセールス部門がカバーする範囲は、お客様へのアプローチからデータベースの設計、全体の戦略考案に至るまでとかなり広いという特徴があります。
このため、インサイドセールス人材のペルソナを決めてそれに見合う人材を採用するというよりも、当社のインサイドセールスが求める幅広い力を持つ人材を求めています。
西山： Sansanでは、インサイドセールスとフィールドセールスの募集は分けていますか？
一方井： 分けてはいますが、フィールドセールスの応募者がインサイドセールスに興味を持っていることがわかったら、そちらで採用するケースもありますし、柔軟に対応しています。
加藤： スタディストの場合、営業スキルはあまり重要視せず、性格的に「忖度しない人」を求めています（笑）。素直に発言できる人が良いですね。たとえば、テレアポしていても、本当は楽しくないのに「楽しいです！」と言ってしまう人ばかりだと当社のインサイドセールスは成り立たない。はっきり「楽しくない」と意思表示してもらえた方が、こちらとしても手を打てますから、自分の意見が言える人であるかどうかが一番重要です。
西山： ちなみに、「楽しくない」と言われてしまったら、どんなふうにして楽しませるんですか？
加藤： 入社したばかりのスタッフが研修の一環でコールド・リードに電話をかけていたんですが、テレアポとして単純作業化してしまい「楽しくない」と。そこで、「コール先の優先度を自分で決めてみたら？」と提案しました。
西山： 少しずつ裁量を与えて、自分で決めさせることで、楽しくさせる？
加藤： そうですね。やはり、裁量がないと楽しくないので（笑）。
西山： Sansanの場合はどうですか？インサイドセールスの人材のモチベーションを上げるために工夫されていることなどはありますか？
一方井： 当社の場合、先ほどの話と共通するのですが、インサイドセールスが持つ役割の広さに興味を持ってもらい、モチベーションアップにつなげています。
もともと、インサイドセールス部門をフィールドセールス部門から独立させた背景にもインサイドセールス側のモチベーション維持が理由の１つとしてありました。営業の登竜門としての立ち位置が多いにあるインサイドセールスですが、スキルが上がってもフィールドセールスにはなれるとは限らない。これがネックになり、モチベーションが落ちかねなかった。そこで、インサイドセールス部門を独立し、役割の幅を広げることで、魅力を感じてもらえるようにしました。
西山： 「SD企画」などは営業の全体を俯瞰できるので、今後のキャリアを考えるのにも役立ちそうですね。
一方井：はい。一つの部門に幅広い役割を持たせるという方向性は、『THE MODEL』にある「分業」とは相反する部分でもあるのですが、当社なりのインサイドセールス組織作りの一環として敢行しています。
Q.インサイドセールスの人材は、入社後、どのような研修を行って、どのくらいの期間で一人立ちする？
西山： 採用に関するお話を伺ってきましたが、両社では、インサイドセールスの人材を採用後、入社してからどのような研修を行って、どのくらいの期間で一人立ちしていますか？
一方井： Sansanでその辺の仕組みを整えたのは、実はごく最近のことなんです。以前は、OJTで、現場で新人が先輩について学ぶというスタイルだったのですが、人が増えていくに従い、設計から見直しを進めました。
研修期間は約1ヵ月間で、基礎研修が2週間ほど、次の2週間で各グループの専門知識をつけてもらうというスケジュールです。
西山： その1ヵ月間にはOJTも含まれる？
一方井： いえ、3～4週間目に行われる試験にパスしない限り、実際に現場に出てお客様にアプローチはできません。
西山： どんなテストなんですか？
一方井： 一言でまとめると、マネージャーとのロープレです。そこで、お客様とのコミュニケーションや、各種ツールへの接点履歴の残し方などを確認します。
西山： 多くの会社のでは、「習うより慣れろ」の研修スタイルが多いでしょうが、1ヵ月もかけてしっかり研修しているんですね。
一方井： そうですね。徐々にそのスタイルに変わってきたという感じです。
西山： スタディストでは、いかがですか？
加藤： 当社の場合は、イネーブルメントチームが企画する「ブートキャンプ」という基礎研修が2週間あります。あとは、自社で無料セミナーを開催しているのですが、そこで講師として登壇させるという研修があります。これは、インサイドセールス、フィールドセールスともに行うのですが、営業の度胸とスキルを身に付けてもらうために行っています。
もちろん、現場に出た後も、研修は定期的に行っているのですが、どちらにも共通する研修があります。それは、bellFaceの録画機能を使ってロープレを記録しておき、後から自分で見て振り返りをさせるというものです。この方法だと、自分では「できた」つもりでいていても、実際はできていなかったということに気づけるんです。
西山： ロープレは、営業の基礎力をつける方法として、とても重要なものですが、会社によってやり方はまちまちです。最初から最後まで通してロープレして、後からまとめてフィードバックしますか？それとも、1回1回、止めてフィードバックしていきますか？
一方井： Sansanは後者ですね。ベテランメンバーなら最後まで止めずにできますが、ジュニアメンバーであるほどポイントごとにストップして進めることが多いです。
また、当社の場合、そのロープレでの会話の目的を「商談創出」なのか「イベントへの集客」なのか「資料送付」なのか、事前にゴール設定を明確にして実行しています。
加藤： 当社の場合、ジュニア層は通しで行います。何を見たいかという観点が重要だと思っています。たとえば、ジュニア層に「引き出し」を求めてもあまり意味がないので、「トーク構成は正しいか」という観点でチェックします。
成長していくと、今度は自分で「引き出しが足りないな」と気づくようになる。そこからのロープレは、1回1回止めてフィードバックしていくようにしています。
一方井： ベルフェイスさんでは、どうですか？
西山： 当社も、その人の習熟レベルや与えられている役割によって変えていますね。ロープレのやり方に正解はないですが、それぞれの会社がロープレを行う目的や、その人の習熟度に合わせて変えているとことが多いのかなと思います。
Q.インサイドセールスのKGI、KPIの設計方法は？
西山： 事前アンケートのなかで多かったのが、KGI、KPIの設計方法についてでした。KGI、KPIの設計ひとつで、成果が大きく異なってくるのが営業の世界だと思います。
まず、スタディストでは、インサイドセールスで「予告編」担当と「本編」担当が分かれているというお話でしたが、「予告編」担当のコネクトチームでは、どんなKPIを設定しているんですか？
加藤： 一般的な言葉でいうと「商談化数」ですね。ただ、もう少し細かくて、「課題整理ができているか」「その課題に対し、当社から提案したいという申し出にOKがもらえているか」といった項目ごとに集計しています。
西山： きちんと、「課題」を引き出すところまでやっているんですね。
加藤： やはり、表面的な話から入っていくので、課題をきちんと整理したうえで、当社が見せたい世界観を上流の課題感とリンクさせる必要がありますね。
西山： おそらく、これを聞いている来場者の皆さんが気になっているのは、「何がどうなったら、課題が明確になった状態なのか？」とか、「どんな質問をして、何がイエスだったらカウントされるのか？」といったことだと思うのですが、お聞かせいただける範囲で教えてください。
加藤： ホットなリードだと、課題感を持っているので、話してすぐにそれとわかるのですが、やはり、そうではないお客様も一定数いらっしゃいます。そういう場合、たとえば「当社に資料請求いただくお客様は、どれかに当てはまる方が多いのですが…」と3つくらいよくある課題を提示して、「御社はどれに当てはまりますか？」と選んでもらいます。そこで選ばれた答えに合わせて、「事例を紹介できるので、提案させていただいて良いですか？」というトーク展開をしていますね。
西山： Sansanさんは、「受注貢献金額」という非常に本質的な指標をお持ちですが、もし私がSansanのインサイドセールス担当だったら、受注金額に貢献するために、とにかく何でもかんでもパスしてしまいそうです。ただ、それでは、ムダなアポがたくさん入ってしまいますよね。それを避けるために、たとえば「受注率」も勘案するなど、何か工夫している点はありますか？
一方井： まさに、西山さんがおっしゃったように「率」を見ることでムダなアポを抑制しています。
スキルが低いうちは、とにかくアポを取ることしかできないわけですが、成長してくると、自分が持っている案件の商談化率を見るようになっていきます。リードが無限にあるわけではないなかで、お問い合わせが少なくてもいかに打率を上げていくかという視点が出てくると同時に、商談化が難しいということも肌でわかってきます。
西山： では、受注貢献金額を主に置きながらも、ハイパフォーマーであればあるほどムダな商談は設定しないというのが自ずと文化として育ってきたということでしょうか？
一方井： そうですね。KPIに「受注貢献金額」を設定してから、営業部門とのコミュニケーション面でもインサイドセールス組織事業としても、うまく回るようになってきたと感じています。
加藤： 質を求める局面と量を求める局面があり、タイミングによって、商談数、商談率のどちらを優先するかは変わってくると思います。『THE MODEL』にもあるように、企業の置かれている状況に合わせて、柔軟に切り替えられることが大切だと思います。
一方井： 同感です。『THE MODEL』の「プロセスと必要性」にあるレバーの開け締めは、人の数によっても変わってくるし、インサイドとフィールドのバランスによっても変わってくる。こうした状況を俯瞰しながら、インサイドセールスに持たせるべき役割を考えて、自在に調節できるようにすることが、真のインサイドセールス組織の強さなんじゃないかと個人的には考えています。
西山： Sansanでは、インサイドセールスとオンラインセールス、クロージングまでするチームでは、「この人はこの人にパスする」というようなパートナーは決めているんでしょうか？それとも、ランダムに？
一方井： 完全なパートナー制ではないですね。たとえば、問い合わせ対応を中心に行う「SDR」には、ひもづく営業担当チームがあって、そのなかで担当を割り振っています。以前は、完全にパートナーを決めていたのですが、それだと柔軟性がなくなってしまうので。
西山： スタディストさんは、どうですか？
加藤： 当社の場合は、ランダムですね。ペア制を取り入れたこともあったのですが、うまくいかなかったからです。
一方井： 一点、訂正させていただくと、大手企業担当のインサイドセールスである「ADR」では、担当営業と担当インサイドセールスを固定しています。当社の商材の場合、大手企業様からご契約をいただくまでのリードタイムは長期化する傾向にあり、その間にいろいろな人が対応するのではなく固定メンバーのなかで情報を最大化していくのがABMの考え方に則っていると考えています。
Q. MA（マーケティング・オートメーション）を活用して、効率的にリードのリサイクルを行う方法について
西山： 最後の質問となります。両社に共通しているのが、お問い合わせのあったお客様への営業がメインであるという点だと思いますが、お問い合わせがあると、当然、リードが山のように溜まりますよね。そこで、福田さんの講演にもあった「リサイクル」の観点が重要になってきます。ベルフェイスでもそうですが、この部分で頭を悩ませている企業は非常に多いと思います。MA（マーケティング・オートメーション）を活用して、リサイクルを効率的に行う方法について、実際にどんな取り組みをされているかを簡単に教えていただけますか？
一方井： 難しいですが、かなり大雑把にいうと、ナーチャリングを適切なタイミングで行っていくことと、お客様の状況に応じた優先順位付けの2点です。当社では、2014年にマルケトのMAを導入したタイミングで本格的なナーチャリングを開始したのですが、現在はそれを進化させている最中です。
未アプローチだったり放置しているお客様に対して、その理由に合わせてコンテンツを用意して、それをどのタイミングでどんな頻度でメール配信するかという設計をまさにいま再設計しているところです。
西山： お客様からヒアリングした内容をSFAに残して、MAと連携して発信していくメッセージを変えているということですね。
一方井： はい。未アプローチ・放置の理由としては、たとえば「かけたけど不通だった」とか「こういう理由でいらないといわれた」とか、いろいろあると思うのですが、その情報を、営業が失注したときと同じように残して、それを元にナーチャリングを回すための設計を作り直しています。
西山： だいたい、何パターンぐらいあるんですか？かなり細かく分岐させているんですか？
一方井： かなり細かく作ろうとして、増やしすぎて、いま減らす作業をしているところです。多くても数パターンぐらいにする予定です。
西山： スタディストでは、いかがですか？
加藤： 当社ではまだ、リサイクルに取り組み出したところなんですが、最初からすべて項目化してしまうと、どこを見て良いかわからない事態になりそうなので、まずはテキストベースで失注理由をデータとして蓄積している段階です。ここから、どれを項目化するかを選定する想定です。
リサイクルがうまくいかない一番の原因は、担当者が手放さずに抱えたままにしてしまうこと。「失注」をつけてからがスタートになるので、まずは担当者に「失注」しても良いんだという意識改革が必要ですね。
西山： リサイクルの分野は、これだけPDCAを回している先進的な両社でも発展途上の領域で、答えを探している最中です。当社としても今後、bellFaceのアップデートを含め、仕組化していきたいと考えています。本日は、ありがとうございました。
