「サブスクサミット2019」レポート 第二回 セッション1「マーケティング成果に繋げる顧客体験の設計」
最終更新日：2023/11/17
2019年10月31日（木）、TRUNK HOTEL（東京都渋谷区）において「サブスクサミット2019」が開催されました。
同イベントは、「マーケティングにおける課題を共有し、より良い未来を創出する」をテーマに、「サブスクサービス」に取り組む各業界のリーディングカンパニーから参加した登壇者が、さまざまなテーマでトークセッションを繰り広げました。
主催は、ソーシャルテクノロジーによるマーケティング支援事業を行うアライドアーキテクツ株式会社。
「エムタメ！」では、当日の様子からマーケター向けの情報を厳選し、数回にわたりレポートしていきます。
第二回は、「マーケティング成果に繋げる顧客体験の設計」をテーマにパネルディスカッション形式で行われたセッション1の様子をお届けします。
「サブスクサミット2019」レポート
■第一回 セッション「サブスクリプションビジネス収益化成功のポイント～BtoC編～」
なぜ「今」顧客体験が重要なのか？
左から、久保 裕丈氏（株式会社クラス 代表取締役社長）、山田 毅氏（アイロボットジャパン合同会社 マーケティング本部 本部長）、白石 夏輝氏（オイシックス・ラ・大地株式会社 CXO 兼 OisixEC事業本部 副本部長）
基調講演につづくセッション1では、サブスクリプションビジネスにおいて継続率向上の源となり提供価値の本質ともいえる「顧客体験」にスポットを当て、これをいかにしてマーケティングにつなげるかというテーマでパネルディスカッションが行われました。
【登壇者】
モレデーター：
東 明宏氏（W ventures株式会社 代表パートナー）
パネリスト：
久保 裕丈氏（株式会社クラス 代表取締役社長）
山田 毅氏（アイロボットジャパン合同会社 マーケティング本部 本部長）
白石 夏輝氏（オイシックス・ラ・大地株式会社 CXO 兼 OisixEC事業本部 副本部長）
（以下、敬称略）
なぜ「今」顧客体験が重要なのか？
自己紹介の後、アジェンダの一つ目である「なぜ「今」顧客体験が重要なのか？」について、各登壇者から自身の経験に基づく回答が述べられました。
久保：私は前職でファッション系ECサイトに携わり、現在はDtoCで家具をサブスクリプションモデルで提供しています。
サブスクリプションをスタートした背景として、ファッション系ECサイトで、いわばテレビ通販のWeb版であるフラッシュセールを開催していました。テレビ通販もフラッシュセールも、ユーザーではなく売り手側の視点でセール対象品が選ばれています。このため、ユーザーに見に来てもらうためのCRMコストが継続的にかかり、金額も高い傾向にありました。対CAC、対CPOを見ると、一定規模まではバランスが取れるのですが、マススケールしようとすると、見合わなくなってしまう。
これを解消するには、売り手側ではなく買い手側を主体にし、関係性を構築していく必要があると考え、サブスクリプションビジネスを開始しました。
白石：いつの時代も「価値のある良いものを使いたい」というユーザーの望みは変わらないと思います。一方、変わってきていると感じるのは、消費者がどんどん忙しくなってきているということです。その分、自由を求める思いが強くなってきたのではないかと。
男性が働きに外へ出て女性は専業主婦で家事をしていたところから、共働き世帯が増えてきて、家事にかけられる時間が減ってきた。すると、食材を購入して1から料理を作ることが難しくなってきている。お客様にもっと自由な時間を過ごしてもらうための商品を企画した結果、商品のラインナップが変化してきたと感じています。
モノがあふれる時代になり、新たにモノを所有しようとするとスペースの確保にもコストがかかるという消費者側の事情と、サブスクリプションモデルにすることで購入のハードルが下がり収益も上げやすいという企業側のメリットが合致した結果、サブスクリプションが広がっているのではないでしょうか。
久保：顧客体験に関して白石さんに伺いたいのですが、当社が扱う家具の場合、購入するのも配置するのも処分するのも大変です。その煩わしさからの解放が一つの提供価値なのですが、ミールキットで提供されている顧客体験の本質というと何ですか？
白石：他社からも宅配の食材キットがいろいろ出ていて、袋を開けて炒めればできあがり、というものもあり、一般的には食材キットの提供価値は「調理の時短」です。ただ、主婦の方は、あまりに簡単過ぎると手を抜いているという後ろめたさが残る。
そこで、献立は当社が考えるが、お客様が普段、作れないようなものを考える。調理もある程度はお客様にしてもらう。こうして、省くところは省き、手をかけるところには手をかけることで、良い母、良い女性でいられるといったところが顧客体験でしょう。
白石 夏輝氏（オイシックス・ラ・大地株式会社 CXO 兼 OisixEC事業本部 副本部長）
久保：面白いですね。1から調理するわけでもなく、かといってレトルトではない。きちんと手はかけているけれど時短ができる商品というわけですね。
白石：調理時間を20分としている点も当社のこだわりです。10分で作れる商品も作ってはいるのですが、主流にはしません。「調理時間は20分かけ、包丁で切る工程があって、野菜が5品採れる」ここを守っていますね。
東：そこがオイシックスさんのオリジナリティですよね。時短と価値提供のバランスをうまく取られていると感じます。それだけ顧客に向き合ってきたということでしょうね。
山田：私からも質問なのですが、当社でも、忙しいけれど自分で掃除をしないと後ろめたいからルンバは購入しないという方が一定数いらっしゃいます。そういった層をどうやって取り込んでいますか？
白石：後ろめたさの言い訳になる価値として、自力で行うよりも得られる成果のレベルが高いというものがあると思います。自分のすることを代替するだけだとサボッているという後ろめたさが生まれてしまいがちです。
ミールキットの例でいえば、外食に行く理由も同じでだと思いますが、自分の家でも作れるクオリティの食事をわざわざお金を払って外まで食べに行く人はいませんよね。自分では美味しく作れない料理を食べたくて行くわけです。
山田：ルンバも、自分で掃除するよりきれいになる点を訴求するということですね。
白石：そうです。そして、その空いた時間で子どもと遊んであげられるとか、別のもっと価値あることができるという点を強調しています。いわば、価値のある言い訳を作ってあげるということです。
東：山田さんからも、なぜ「今」顧客体験が重要なのかという問いへの回答を伺いたいと思います。
山田：ルンバもブラーバも「掃除」という生活に溶け込んだタスクを行う機器のため、日常のなかで常に顧客体験が提供されています。
メーカーの性質としてスペックをはじめとする他社比較が常に頭にあるのですが、そうではなく、顧客体験を軸に思考することでイノベーションを生むと思っています。
製品を購入した顧客が、現在どんな体験をしていて、今後どんな体験を望んでいるのかという思考を常に持っていないと顧客に寄り添うことはできないと思います。
たとえば、最新機の機能に、集めてきたゴミを自動で収集するというものがありますが、従来製品とはサイズなどはほぼ変わらず、利便性だけを向上させています。
また、口コミも重要です。購入のきっかけとして一番多いのが「友人が購入して評価が高かった」というものだからです。口コミの内容を重視して改善することがお客様のためになり、当社の利益にもなると考えています。
顧客体験をどのようにトラックし、PDCAを回しているか？なぜその指標なのか？
左から、東 明宏氏（W ventures株式会社 代表パートナー）、久保 裕丈氏（株式会社クラス 代表取締役社長）、山田 毅氏（アイロボットジャパン合同会社 マーケティング本部 本部長）
東：あたたまってきたところで、本セッションのメインテーマである、顧客体験を計測する具体的な手法について詳しく伺いたいと思います。では、サブスクリプション歴が長い順に伺っていきましょう。まずはオイシックスさんですね。
白石：「顧客体験」という言葉には、どこか洗練された響きもありますが、当社の場合、顧客体験のトラック方法は非常に泥臭く、実際に顧客を訪問するなどして対面でヒアリングを行っています。代表取締役ですら、今でも月に1回は顧客と会っているほど。もちろん、新入社員も新卒でも中途でも顧客を訪問します。
私自身も平均して月に5件の顧客を訪問しています。先週は、現在進めている上海進出の関係で20名ほどと会い、上海の食習慣などを知って刺激を受けました。
もちろん、デジタル上でデータのトラッキングも行っていますが、「なぜ、その行動を取ったのか」という理由までは直接会って話を聞かないとわかりません。インタビューして深堀するということを重視していますね。
指標は、利用者の人数、注文率、単価を軸にそのときどきの課題でKPIを立てています。たとえば、「利用をやめてしまう人を減らすためには、どんな体験をなくせば良いか」といった切り口であれば、解約したお客様のところへ行き、理由を聞きます。もしくは、あまり使わなくなってきて解約してしまいそうなお客様に会いに行き、どうして使わなくなったのかをヒアリングします。そこでわかった「使わなくなったきっかけ」を新たな指標に設定し、発生率を下げていく取り組みをします。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
東：顧客に会いに行くんですね。
白石：ええ。その部分では役職の垣根もないです。「顧客を知っている人が一番偉い」という価値観が浸透していますね。
東：そういうお話を聞くと、ベンチャー企業はもっと頑張らないといけないなと思ってしまいますね。
解約してしまったお客様や、解約しそうなお客様にも話を聞きに行くというのは興味深いですね。
白石：基本的に注文サイクルは週単位なので、毎週注文してくれるお客様もいれば、会員ではいてくれるもののまったく注文してくれないお客様もいます。かつては購入してくれていたので、どういう経緯で注文しなくなったのか、その間に起きたイベントを聞きに行きます。
東：定量データと定性データの活用バランスが良いですね。
アイロボットジャパンさんではいかがですか？
東 明宏氏（W ventures株式会社 代表パートナー）
山田：当社も泥臭い方法で行っています。今週もアメリカ本社から10名ほどスタッフが来日してユーザーインタビューを行う予定です。
ルンバはWiFiにつながれており、毎日、どのくらいの頻度でどんなところを掃除しているか、どこでスタックしているかというデータがクラウドに蓄積されるようになっています。
これらの定性データと定量データを突き合わせると、高い頻度で使ってくれているお客様の方が満足度も高く、使用頻度が低いと満足度も低い傾向が見られます。
このため、使用頻度の低いお客様に、いかにして使ってもらうかという施策を考えて実施しています。
また、定量データから「ここでよくスタックしているので、ここ以外の場所のお掃除に使いましょう」といった提案を行うことで、新たな顧客体験づくりにもつなげていきたいと考えています。
東：では、重要な指標として「アクティブであるかどうか」を見ているということでしょうか？
山田：はい。アクティブであるかどうかと使用頻度、さらに当社で「ミッションコンプリーションレート」と呼んでいるのですが、どこかで引っかかったままにならずに掃除を終えてきちんとクリーンベースに戻ってこられたかどうかを見ています。
東：いろいろな指標があるなかで、どれを使うかは、社内でも議論のあるところではないかと思います。その辺りはいかがですか？
山田：たとえば広告だと、ロボット掃除機の検討率を最重要指標としているのですが、日本ではロボット掃除機がまだマイナーな存在であるなかで、いかに認知してもらうかが重要だからです。
プロダクトでは、長期使用意向率が上がってくるとビジネスが拡大するということがわかっているため、これを重視しています。
山田 毅氏（アイロボットジャパン合同会社 マーケティング本部 本部長）
東：部門ごとに指標があるということでしょうか？
山田：そうですね。ただ、当社では、マーケティング、セールスと分けることはできないという考え方なので、全社として追っている指標という認識です。
東：会社規模が大きくなるほど、部門間で「顧客体験をどう描いていくか？」の認識の統合が難しいだろうと思います。オイシックスさんではいかがですか？
白石：その通りですね。各部門にそれぞれKPIがあり、達成を目指して活動しているなかで、KPI設計も難しく、すべてのKPIがうまく噛み合うように設計するのは大変です。
当社では、とにかく顧客を中心に置き、相反しているKPIがあれば、その都度、柔軟にどちらかを変えるという方法を取っています。
東：大企業もサブスクリプション方式を採用していくなかで、ベンチャー企業としては急成長していかなくてはいけないという思いがあるかと思いますが、クラスさんでは顧客体験で何を指標にしていらっしゃいますか？
久保：ベンチャー企業としてスピーディに拡大していかなければならないというのは一つの真ではありますが、私が社員に向けて売上やCVRといった数字に関して口にしたことは、あまりないんです。
当社でも、部門ごとに異なる指標を追っていますが、全指標のなかでもっとも重視しているのがNPSです。NPSは社員全員に必ずウォッチするよう伝えています。ごく一般的な指標ですが、ロイヤリティやスティッキネスを測るためには非常に大事な指標だと考えています。
特に、これから顧客体験を設計していかなければならないなかで売上に近い指標ばかりを見てしまうと、誤った方向に進みかねないからです。ともすると、短期的には売上が立つが、長期的に見たときに顧客体験を損なうような意思決定をしてしまうことも少なくないと思っています。
一方、NPSを高い水準で保ち続けることさえできれば、最終的に売上はついてくると思います。
これまで、無理やり売上を作って顧客体験を損なった結果、どこかのチームが崩壊するという現場を特に通販系の企業で数多く見てきたので、ベンチャーとして一番、気を付けなければならないことは、NPSを軽視しないことだと考えています。
サブスクリプションにおいてはチャーンレートも大事なので、当然ながらウォッチしています。ただ、チャーンレートはNPSと相関するかなと思っています。
NPSを取るタイミングですが、配送された一週間後、半年後、解約される手前など、いくつかのタイミングに設定しています。というのも、サービスには一定のサイクルがあって、チャーンが著しく増加する時期が存在すると感じています。当社の場合、わかりやすくて6の倍数月なんですが、皆さんの会社ではどうですか？
久保 裕丈氏（株式会社クラス 代表取締役社長）
白石：オイシックスでもNPSを導入しようと考えたのですが、長らくKPIを運用してきたためKPI文化ができあがっており、実現できていません。
当社の新規獲得チームは、新規獲得件数ではなく会員人数をKPIにしているんです。そのため、解約されそうな会員に解約を阻止するための施策を行おうのですが、ヘタな施策を打てば逆に解約を促進してしまうので、そのリスクも負っています。このバランスが良い方向に働いていると思います。
当社では、入会から2ヵ月までの顧客を「ビギナー」、3～6ヵ月までを「中堅」、それ以降を「ベテラン」と呼んでおり、段階が上がる境目が解約率の高まる時期となっています。ベテランまで行くと、解約率も下がります。逆に、最初の2ヵ月が解約されやすく、ここを重点的にフォローしています。
【質疑応答】ヒアリング対象顧客の選定方法は？プライシングは？
東：ここで、会場の皆さんからの質問を3つ取り上げたいと思います。
①顧客のヒアリングをする際、どのような基準で対象の顧客を選定していますか？
②メーカーがハードウェアをサブスクリプションで提供する場合、ハードは会社の資産となるのでしょうか？そうだとすれば、ビジネス規模が拡大するほど会社資産が増え、物販に比べ財務面で圧迫されないでしょうか？
③月額の価格決定のロジックが知りたいです。
では、まずオイシックスさんに伺います。
白石：価格決定については、先ほどお伝えしたような売上を構成する主要指標をブレイクダウンしていきしています。
ヒアリング対象については、たとえば「解約」に関してなら、解約理由としてもっとも多いものを回答した顧客の中から選んでいます。
白石 夏輝氏（オイシックス・ラ・大地株式会社 CXO 兼 OisixEC事業本部 副本部長）
東：ボリュームの大きいところからヒアリングしていきますか？
白石：そうですね。解約理由として1番多いということは、それだけ解消が難しいということですが、そこを頑張るか、もしくは、4番目・5番目・6番目の理由をすべて解消して1番目のボリュームと同等のインパクトに持っていくか。それは、その時々で判断が変わってきます。
東：②はアイロボットさん、お願いします。
山田：おっしゃる通り、ハードウェアは会社の資産として計上しています。ある程度、財務状況が健全でないと、ハードウェアでのサブスクリプションは難しいでしょう。そこが参入障壁にもなっていると思います。
当社もある程度までスケールしたら、壁にぶち当たると予想しています。その際は、さまざまなテクノロジーを活用して乗り越えなくてはならないでしょう。
左から、久保 裕丈氏（株式会社クラス 代表取締役社長）、山田 毅氏（アイロボットジャパン合同会社 マーケティング本部 本部長）、白石 夏輝氏（オイシックス・ラ・大地株式会社 CXO 兼 OisixEC事業本部 副本部長）
東：③について、クラスさんではどうですか？
久保：プライシングは、サブスクリプションビジネスの根幹をなす極めて重要なポイントだと考えています。プライシングによって、スケールするスピードが左右されるといっても過言ではないと思っています。
当社のプライシングで意識していることは、「結局、長く使うならレンタルよりも買った方がお得なんでしょう？」という消費者層に対してどうメリットを感じてもらうか。
たとえば、当社の場合、イス1脚を月額500円ほどで提供していますが、3年目から半額の250円、4年目以降は80％OFFの100円としています。
これが、購入して所有している場合、捨てようとしたときにもコストがかなりかかります。金銭的にもそうですが、人的コストや心理的コストもかかってきます。
「サブスクリプションなら、廃棄のコストがない上に、利用している間も経済的にお得なんだ」と感じてもらえるようなプライシングを意識していますね。
久保 裕丈氏（株式会社クラス 代表取締役社長）
山田：当社製品は量販店で割引でも購入できるため、それと比較した価格バランスをどう調整するかには気を使っています。ただ、サブスクリプションの場合、単なる分割払いとは異なり、返品できたり保証がついていたりと将来へのリスクヘッジがあるので、その部分を反映したプライシングであることをユーザーに理解していただくことを重視しています。
白石：当社の場合、食品を取り扱うため、売れ残れば廃棄することもあるし、先日の台風のような災害に大きな影響を受けるため、プライシングは一筋縄ではいかないのですが、通常のスーパーマーケットに比べ、1.2～1.5倍程度の価格設定にしています。
これは、利益確保のためでもありますが、他社よりも高い価格設定にすることで、提供価値を上げなければならなくなるからでもあります。そこから独自性の開発につながるのです。
東：ありがとうございます。
本日は、私自身も大変、勉強になりました。会場の皆さんも参考にしていただければ幸いです。
