マーケティング部門が提供するリードの50％は営業に無視されている

【この記事の要約】

多くの企業で、営業部門とマーケティング部門は対立しがちです。この問題を解決し、両部門が連携するためには、共通の目標（KGI）の設定」「ペルソナとカスタマージャーニーの共有」「リード定義の統一（MQL/SQL）」という3つのステップが不可欠です。

特に重要なのは、両部門が共同で「理想の顧客像（ペルソナ）」を策定し、その顧客が購入に至るまでのプロセス（ジャーニー）の共通認識を持つことです。これにより、マーケティングは質の高いリードを、営業は確度の高い商談を生み出すという、一気通貫した顧客体験を提供できます。連携は目的ではなく、売上を最大化させるための手段であるという意識が鍵となります。

【よくある質問と回答】

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BtoBマーケティング活動のなかで不可欠な「リード獲得」。
近頃では、マーケティング部門が獲得したリードを営業部門に渡し、営業部門が追客・訪問するという営業手法をとっている企業も多いのではないでしょうか。

しかし、アメリカのBtoBマーケティング企業Demandbase社の資料によると、「マーケティング部門が提供するリードの50％は営業に無視されている」といった現実もあるようです。

今回の記事では「なぜマーケティングリードが営業に無視されるのか」「マーケティング部門と営業部門の摩擦をなくすには」という問題を深掘りします。

1.主なリード獲得活動

英語の「リード（Lead）」という言葉には「きっかけ、手がかり」という意味があります。
BtoBマーケティングにおけるリードは「見込み顧客の情報」を意味し、具体的には見込み顧客の下記のような情報の組み合わせをいいます。

●BtoBのリード情報の一例

BtoBのセールス活動で、リードを獲得する方法はさまざまです。
名刺交換など、日々あたりまえのように行っているものもありますが、これらの情報も蓄積・分析することで、はじめてデータとしての価値が高まります。

●一般的なリード獲得の方法

一般的に、旧来型の営業手法では、営業が個人の人脈や経験をもとに、新規開拓から追客、契約獲得、顧客フォローまですべてをひとりで行っていました。
しかし、近年では、欧米のマーケティングツールやマーケティング手法が浸透するにつれて、日本でもマーケティング部門を設置する企業が増えてきました。

マーケティング部門は、広告やキャンペーン、展示会やセミナーなどのイベント、Webサイトへの集客などを活用し、見込み顧客のリードを収集する役割を担います。
しかし、これまでの日本の営業習慣のなかには「マーケティングが重要である」という概念が、ほとんど浸透していないのが現実です。

旧来型の営業手法を打破すべく、マーケティング部門を設置した企業も、実際には、営業部門とマーケティング部門の間に誤解が生じ、営業フローがうまくまわっていないという声をよく聞きます。

2.なぜ無視されるリードがあるのか？

では、なぜマーケティング部門と営業部門の間には、このようなミスコミュニケーションが生じてしまうのでしょうか。

BtoBマーケティングを支援するアメリカのDemandbase社の資料では、下記のような衝撃的な数字が紹介されています。

上記の数字からもわかるように、マーケティング施策が進んだアメリカでも、「マーケ部門の獲得したリードが、営業部門に活用されていない」「マーケ部門のリードが契約に結びついていない」という事実があるようです。

このようなミスマッチを解決するには、両者の「アツいリード」の定義を共通のものにすることが必要です。

3.追客してもらうためには

マーケティング部門と営業部門の「ホットリード」の条件をすり合わせるには、ABM（アカウントベースドマーケティング／Account Based Marketing）といわれるマーケティング手法が役立ちます。

ABMは、「自社にとって価値の高い顧客を選別し、顧客にあわせた最適なアプローチをする」という概念です。
マーケ部門と営業部門の両者が、自社の「もっとも重要な顧客像」を定義し、顧客リストをランク分けして管理します。
このように、見込み顧客の「見込み度」を適切に評価し、リードを絞り込んでいく工程を「リードクオリフィケーション（見込み顧客の絞り込み）」といいます。

下図は、縦軸に、リードが重要顧客になり得るかどうかを示す「ポテンシャル」、横軸に、顧客の検討がどのフェーズまで進んでいるのか示す「見込み度」を配置した、リード絞り込み表の例です。

ABMでは、このように「ポテンシャル」と「見込み度」を表にし、顧客がその表のどこにいるかでリードを選別します。
下図では、ポテンシャルは「売上」を例にしていますが、他にも「従業員数」と「業種・役職」などを絡めて設定されます。
ステータスは「購買プロセス」に合わせて、営業が実際に案件管理しているランクで分けましょう。

このようにリードを分析し、表中の「どの面に属する人をホットリードとするか」を、営業部門がほしいと思う条件で設定することで、「営業が求めるものと違う」というような、すれ違いを防ぐことができます。

ただし、リードを絞り込んでも「誰が、どのようなアクションをするか」を決めていなければ、担当の押し付け合いや、追客の漏れなどが生じ、またしてもトラブルが発生してしまいます。
この場合、下図のように、分析したリードに対し「面」ごとにアプローチする担当組織や、アクションを決めておくことが有効です。
「誰が、いつ、何を」やるのかが明確になれば、もれなく、迷わずリードを育成することができます。

エムタメ！を運営するクラウドサーカス株式会社が提供するマーケティングオートメーションツール「BowNow」では、このようなABMの手法を活用したリード分析機能を「ABMテンプレート」として搭載しています。MAツール導入初期に陥りがちな、難しいシナリオ設計やスコアリングに時間をかけず、約2,200社の利用ノウハウから生まれた、わかりやすいテンプレートを活用し、効果的なリード管理をすぐに実践することができます。

参考：マーケティングオートメーションツール「BowNow」:ABMテンプレート機能とは？

4.まとめ

マーケティング部門と営業部門の間では、リードを「追った・追わない」のやりとりから、確執が生まれやすいのが実情です。

しかし、責め合ってばかりいては、マーケティング活用も、営業改革も成功しません。
ABMの手法やMAツールを上手に使い、ゴールを共有しながら、両者で前向きに話し合う環境づくりをめざしましょう。

【English summary】

In many companies, sales and marketing departments tend to conflict. To solve this problem and foster collaboration, three steps are essential: "setting a common goal (KGI)," "sharing personas and customer journeys," and "unifying lead definitions (MQL/SQL)."

Particularly important is for both departments to jointly create an "ideal customer profile (persona)" and have a shared understanding of the process that customer goes through to make a purchase (journey). This enables the creation of a seamless customer experience, where marketing generates high-quality leads and sales creates high-probability deals. The key is the awareness that collaboration is not the goal itself, but a means to maximize revenue.