「Inside Sales Conference 2019 winter」レポート 第二回 セッション「テレアポではなく、情報戦略。MAベンダーが伝える反響型インサイドセールスの立ち上げ方」
最終更新日：2025/10/31
【この記事の要約】
2019年のインサイドセールスカンファレンスにおける、ビズリーチの茂野氏の講演レポートです。テーマインサイドセールス組織の立ち上げと、その後のスケール（拡大）です。
茂野氏は、組織のフェーズを「黎明期」「成長期」「安定期」に分け、それぞれの段階で直面する課題と、それを乗り越えるためのポイントを解説しています。特に、個人の力に頼りがちな黎明期から、組織として成果を出すための「仕組み化」へと移行する成長期が重要であると説きます。採用、育成、キャリアパス、そしてKPI設計といった、強い組織を作るための具体的なノウハウが、実践者の視点から語られています。
【よくある質問と回答】
これからインサイドセールスを立ち上げたいのですが、何から始めれば良いですか？
まずは、顧客からの問い合わせや資料請求といった「反響」を起点とする反響型インサイドセールス（SDR）から始めるのがおすすめです。そのためには、顧客が思わずアクションしたくなるような、有益なWebコンテンツ（ブログ記事、ホワイトペーパーなど）をWebサイト上に準備することが最初のステップになります。
「反響型（SDR）」と「開拓型（BDR）」のインサイドセールスは何が違うのですか？
SDR（反響型）は、Webサイトからの問い合わせや資料請求など、すでに自社に興味を持っている顧客からのアクション（インバウンド）に対してアプローチするスタイルです。一方、BDR（開拓型）は、まだ自社を知らない企業の中からターゲットを選定し、こちらから能動的にアプローチ（アウトバウンド）して商談機会を創出するスタイルです。
インサイドセールスは、テレアポとどう違うのですか？
テレアポがアポイント獲得をゴールとするのに対し、インサイドセールス（特にSDR）は、顧客の課題やニーズをヒアリングし、有益な情報を提供することで、顧客との関係を構築し、検討度合いを高めていくことを重視します。闇雲に電話をかけるのではなく、顧客の状況に合わせた戦略的なコミュニケーションを行う点が大きな違いです。
【ここから本文】
従来の外勤営業（フィールドセールス）に対する内勤営業（テレアポ）という区分とは別に、電話やメール、テレビ会議システムなどを駆使して訪問せずに顧客とコミュニケーションを取り、商談創出や受注を担う新たな営業スタイルとしてインサイドセールスが日本でも浸透しつつあります。
人材領域でインターネットを活用したWebサービスを展開している株式会社ビズリーチの調査によれば、ここ5年間で「インサイドセールス」の検索ボリュームは約10倍に伸びているといいます。
同社が主催するインサイドセールスのイベント「Inside Sales Conference」の第三回目となる「Inside Sales Conference 2019 winter」が2019年12月5日（木）に虎ノ門ヒルズで開催されました。
エムタメ！では、四回にわたり、当日のセッション内容をレポートしていきます。
第二回は、ともするとテレアポ部隊と化してしまいがちなインサイドセールス組織を、情報戦略の要となる組織として立ち上げるポイントについて解説されたセッション「テレアポではなく、情報戦略。MAベンダーが伝える反響型インサイドセールスの立ち上げ方」の模様をお届けします。
目次
3反響型インサイドセールス（SDR）の立ち上げ準備3ステップ
登壇者自己紹介・各社サービス紹介
左から、本郷 翔太（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 コンサルティング課 マネージャー）、清本 周平氏（エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 取締役）、田中 次郎（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 部長）
冒頭で、各登壇者から自己紹介がありました。
登壇者
モデレーター：
本郷 翔太（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 コンサルティング課 マネージャー）
2012年に現スターティアホールディングス株式会社の前身となるスターティア株式会社に入社。テレアポによるOA機器販売で実績を残し、2015年より、現クラウドサーカス株式会社のデジタルマーケティング支援事業に参加。2017年よりマーケティングオートメーションツール（MA）のコンサルタントへ。反響を生み出す支援を行うなかでクライアントの社内で起きる「アプローチ問題」の解決策として、数多くの会社のインサイドセールスの立ち上げも経験。
（Twitter：@ShotaHongo）
| 会社紹介 | クラウドサーカス株式会社 マーケティングオートメーションツール「BowNow」やCRM「Blue Monkey」の提供を通し、BtoB企業を対象としたデジタルマーケティングの総合支援を手がける。スターティアホールディングスのグループ企業。ツールベンダーでありながらコンテンツ制作、コンサルティングまでを手がける国内でも数少ない企業 自社のインサイドセールス部門は、マーケティング部門から渡されたリードに対してアプローチを行い、商談化、受注。カスタマーサクセスまでを担当。クロスセル、アップセルを目指す。 |
|---|
パネリスト：
清本 周平氏（エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 取締役）
新卒で事業再生を手がける企業に入社し、さまざまな業種に対してコンサルティグ業務に従事。退社後、ブラジルへ遊学し、現地企業のサポート等を行う。 2017年にエムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社へ営業職として入社。営業組織4名の時代に新規開拓リソース不足からデジタルマーケティング活動を開始、推進。2018年に取締役に就任。現在は、営業マーケティングを統括し、動画を利用したマーケティングを中心として幅広く実施しながら、営業とマーケティングの連携強化に取り組み中。
| 会社紹介 | エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 エムスリー株式会社の100％子会社として2014年に設立。従業員数60名。医療・製薬業界に特化し、映像配信/映像制作、システム開発、デジタルソリューション代理販売などを行う。 |
|---|
田中 次郎（MAコンサルティング部 部長）
マーケティングオートメーションツール「BowNow」のプロダクト・マネージャー兼MAコンサルティング部 部長。 新卒で営業職として入社後、テレアポ経験を持つ。営業部門のマネージャーや支店長などマネジメントを経験後、自社のマーケティングにも携わる。2017年にIS組織立ち上げに関わり、営業、コンサル、マーケティング、CS（カスタマー・サクセス）の全部門を統括。
（Twitter：@MtameTanaka）
インサイドセールスを立ち上げるに当たり知っておくべきこと
インサイドセールスは正しく導入しないと「諸刃の剣」に
自己紹介の後、田中は「流行しているからと自社の現状分析をおろそかにしてインサイドセールスを導入すると、自社にとっても顧客にとってもマイナスの結果をもたらす『諸刃の剣』になりかねない」と警告。
また、米国では一部の州で、電話によるアウトバンド営業が禁止されており、日本でも今後、テレアポができなくなる可能性もあるといいます。
インサイドセールスの本来の価値を理解し、自社に合ったインサイドセールス組織を作って欲しいと述べました。
「SDR（反響型）」と「BDR（開拓型）」
画像引用元：当日の登壇資料より引用
続いて、インサイドセールス組織の二種類のタイプ、「SDR（反響型）」と「BDR（開拓型）」についての説明がありました。
結論としては、どの企業も最終的には両方の組織を持った方が良いが、立ち上げる順番や力の入れ具合は、各企業の置かれた状況に合わせて調整すべきだといいます。
たとえば、新規開拓営業の経験がある企業ではBDR（開拓型）から先に立ち上げることが可能だが、そうでない企業ではBDRには慎重になるべきで、SDR（反響型）の方がエンゲージメントを深めやすいとアドバイス。
インサイドセールスにおいては「なぜ、電話をかけてきたか？」が、架電時、最初の大きなハードルとなり、ここをクリアできないと聞く耳を持ってもらえないといい、SDR（反響型）は顧客のアクションに対する反響として電話をかけるので、このハードルをクリアしやすいといいます。
ただ、SDR（反響型）は、リストの母数が少なく目標値が高い場合はSDR（反響型）のみでは達成できない可能性があるともいい、これらの特徴をふまえて、自社の状況に合わせてどちらにより力を入れるべきかバランスを取ることが重要だと述べました。
一方、営業スキルがあまりない企業でBDR（開拓型）に先に取り組みたい場合も、あきらめる必要はなく、業者を入れてBPO（業務委託）やコンサルティングを入れながらスタートし、型を作ってもらって軌道に乗ったら自走すれば良いといいます。
逆に、アウトバンド営業の経験を持つ企業であっても市場の顕在ニーズが多い場合などでは、SDR（反響型）を先に立ち上げた方が良いと助言しました。
さらに、インサイドセールスの立ち上げは、それ自体が目的ではなく手段であると忠告し、立ち上げに当たり、必要な成果目標や自社の営業やマーケティングの体制、リストの数・リードの数といった部分を見て、どのようにスタートすべきかを検討した方が良いと述べました。
反響型インサイドセールス（SDR）の立ち上げ準備3ステップ
画像引用元：当日の登壇資料より引用
まず、本セッションのテーマである反響型インサイドセールス（SDR）を立ち上げるための準備は、「1. 反響を生み出す、2. 正しくアプローチを行い成果を創る、3. 成果をもって分業化・リソース確保を上申していく」という3ステップで進めると良いと概要が示されました。
ステップ1：反響を生み出す
画像引用元：当日の登壇資料より引用
ステップ1の「反響を生み出す」ために必要なコンテンツとは、Webコンテンツ、メールコンテンツ、CV（コンバージョン）誘引コンテンツの三種類だといいます。
Webコンテンツ
まずは、自社のWebサイト上に、リード（見込客）の検討レベルごとに必要なページが揃っていることが前提となり、さらに、該当の検討層しか閲覧しないようなページ・導線を設定しておくことが重要だそうです。
メールコンテンツ
次に、展示会などで集めた名刺を活用してメールを送信し、開封やリンクのクリックといったアクションがあったリードに対し、インサイドセールスが電話をかけてアプローチする方法が紹介されました。
Webコンテンツと同様、該当の検討層しか反応しないようなメールタイトル、コンテンツの工夫がポイントだといいます。
CV（コンバージョン）誘引コンテンツ
最後に、一般的なCV（コンバージョン）として設定されるお問い合わせや見積依頼などに加え、検討段階にあるリードを集めるために中間CV（コンバージョン）としてホワイトペーパーを設置したり、セミナー参加募集やデモ利用を募集することが推奨されました。
Webコンテンツやメールコンテンツと同様に、該当の検討層しか反応しないような中間CV（コンバージョン）を設計する必要があるといいます。
上記コンテンツのうち、Webコンテンツ、メールコンテンツでは、閲覧者の行動をトラッキングするためにMAの導入が必要になると述べました。
ステップ2：正しくアプローチを行い、成果を創る
画像引用元：当日の登壇資料より引用
ステップ1でどんなに魅力的なコンテンツを用意したとしても、それが直接、アポイント獲得や商談といった成果につながるケースはほとんどないため、必ずアプローチを行う必要があるといいます。
基本的には、検討度の高い層から優先的にアプローチ（電話など）すべきで、同時にマーケティング部門による育成のためのアプローチ（メールなど）も行った方が良いそうです。
ただ、優先順位は自社のリソースに合わせて分配すれば良く、たとえば、リソースが潤沢にあるならば、優先順位の低い層も含めて全件にアプローチしても良いといいます。
次のステップで経営陣を説得するためにも、立ち上げ当初の段階では、インサイドセールスにかけた時間対効果を重視すべきで、そこを意識してリストを振り分けた方が良いとアドバイスしました。
ここで、参考資料としてステップ1で紹介されたコンテンツ群を、リードの検討段階別に整理した図が投影されました。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
このように、リードが得たい情報を推測し、抱えている課題をイメージした上で、興味を持ってもらえるアプローチが行うことがSDR（反響型）の肝といえるそうです。
ステップ3：成果をもって分業化・リソース確保を上申していく
画像引用元：当日の登壇資料より引用
中長期的にはナーチャリング（育成）を行ってリストをあたためて受注していくことが大切だが、経営陣に伸び代を感じてもらうためにも直近の成果も大切だといいます。可能な限り、過去に実施したことのない施策を行って成果を出し、経営陣に認めてもらうことで、マーケティング部門とインサイドセールスに経営資源を調達しやすくなるのだそうです。
【反響型インサイドセールス立ち上げ事例】エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社
左から、清本 周平氏（エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 取締役）、田中 次郎（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 部長）
紹介された3ステップにより、実際に反響型インサイドセールスの立ち上げを行った事例として、エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 取締役の清本 周平氏から講説がありました。
会社紹介の後、商材や商流の特徴についても説明がありました。
- ターゲット企業：医療機器メーカーや製薬会社と限定されており、大手企業が多く飛び込みの営業や電話帳などを利用したテレアポは難しい。
- 商材：無形商材で、単価は100万円以上のものが多い。
一回の電話ですべてを説明し切れるような商材ではなく、お客様の意思決定のタイミングも計りづらいといった特徴があるそう。
反響型インサイドセールス組織を立ち上げるまでの営業組織変遷
清本氏が入社した2017年当時、営業メンバーも少数で、過去に名刺交換したものをリスト代わりにテレアポをしていたといいます。泥臭い手法ながら、売上は上がり、翌年の2018年には営業部員も増えたそうです。
このタイミングでマネージャーに昇格したという清本氏は、受注案件のデリバリーでリソースを使い果たし、次年度に刈り取るための種まきができなかったと当時を振り返りました。
そこで、マーケティングに本格的に取り組むことを決め、営業部員1名を選んでゼロからマーケティングの取組を開始したといいいます。
テレアポによる営業は、同じリストに対して何周も電話をかけつづけるなかで、タイミングが合えば受注できるというもので、博打のような手法であることや、リストが増えるとリソースが不足することなどから、「リードの感度をオンラインで把握できないか？」と考えたのが、マーケティングを始めようと考えたきっかけとなりました。
社内にはマーケティングのノウハウがなかったため、書籍を読み、独学でマーケティングを開始したといい、このタイミングでBowNowを無料プランで利用開始したといいます。
実際にマーケティングを始めたところ、うまくいき、2019年度には営業部員がさらに増加したそう。そして、年度内にインサイドセールスを開始する流れとなったそうです。
反響を出すための二つの施策「Webセミナー」と「メールマーケティング」
清本 周平氏（エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 取締役）
反響型インサイドセールス組織を立ち上げの準備として、反響を出すために二つの施策に取り組んだそうです。
一つは、マーケティングを行おうにも法令が厳しくて難しいというターゲット業界の課題を掴み、法令に絡めたマーケティングのノウハウに販促の要素も混ぜた動画を制作し、Webセミナーとして提供したそうです。
その結果、最大1,000名を超える視聴があり、想定以上の新規リード情報の取得に成功したといいます。
もう一つはメールマーケティング+LP（ランディングページ）施策で、Webセミナーに参加するまで検討度が高くない層を対象として設計したといいます。コンテンツは職種別に事例など制作し、MAを活用して職種別に配信するといった施策を行ったそうです。
成果として、メール開封率30％、CTR（クリック率）4％以上を現在も継続しているといいます。
マーケティング部門を本格始動するにあたっての課題
キャンペーン施策として、メールマーケティングで「テキスト+動画」のセットを二本分見てもらい、最終的にWebセミナーに参加してもらうということをCVとして設定し、ホットになったと考えられるリードに対し、営業アプローチを行うという施策を実行したといいます。結果として、受注率は8％にもなったといいます。
こうした成果をもって、（本格的にマーケティング部門を指導させるに当たり、大きな課題が二点あったそう。
一つ目は、営業コールの限界（営業負荷とタイミングコントロール）で、キャンペーン施策が成功した翌日、反響のあったリードにコールしたくてもかけ切れず、コールするタイミングを逃してしまうという点。
二つ目が、目的と手段の逆転（オンラインログを起点とした短期的コミュニケーシ）だといいます。具体的には、「メールを開封してくれたから興味があるのではないだろうか？」「Webセミナーを閲覧してくれたから検討度が高いのではないだろうか？」と判断し、アポを取ろうとコールしてみると、多くのケースで顧客との間でギャップが生まれてしまう点。
これらの課題が、インサイドセールス組織を立ち上げることにつながったそうです。
この立ち上げに際しては、これまでの過去の失敗から得た知見をしっかりと反映させたとのこと。当日は、インサイドセールスを実践するに当たり掲げている注意事項として、次の三点が紹介されました。
- 横組織の理解
→営業・マーケティング・インサイドセールスの相互理解を可能な限り深める。 - 採用
→一人目はインサイドセールス経験者を採用する（テレマ・テレアポ経験者ではない）。 - さらなる付加価値
→営業やマーケティングの代替手段ではなく、インサイドセールスならではの新しいアプローチの源泉にする。
【質疑応答・パネルディスカッション】
左から、本郷 翔太（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 コンサルティング課 マネージャー）、清本 周平氏（エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 取締役）、田中 次郎（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 部長）
本郷：ここからは、会場から寄せられた質問にパネルディスカッション形式でお答えしていきたいと思います。
「インサイドセールス組織立ち上げに当たり、どうやって社内を説得しましたか？」
ツール導入や人事的な話もあり、社内の説得は必要だったのではないかと思いますが、いかがでしたか？
清本氏：当社の場合、ベンチャー企業だからできたことかもしれませんが、インサイドセールス組織立ち上げに関わるすべてのミーティングに、決済者を巻き込んでいました。一回話しただけでは、なかなか必要性が伝わらないので、現場の肌感や成果を身近に捉えてもらおうと考えました。
インサイドセールス立ち上げ時の失敗談は？
本郷：一番、票を伸ばしている質問が「インサイドセールス立ち上げ時の失敗談を教えてください」です。
清本氏：データマーケティングなどが流行していますが、データやITを中心に物事を考えてはいけないと思っています。あくまでもこれらは手段なので、リードとどんなコミュニケーションを取るか検討するにあたり、その手段がどんな役割を持つのかを考える必要があるでしょう。コミュニケーションの前後にどんなデータがあるかを見る、といった活用をしないと、先ほどお話したように、短期的なコミュニケーションを取ってしまう失敗などにつながってしまうと思います。
本郷：先ほど、部署間のリレーションが大事だというお話もされていましたが、その部分でコツなどはありますか？
清本氏：当社では、営業部門にMAを使わせていました。多くの企業では、マーケティング部門がMAを運用していると思いますが、顧客と競合をよく知る営業がMAを使って施策を企画することで、マーケティング部門に優しくでき、マーケティング部門も営業に優しくできるという好循環につながったと思います。
反響を出すために最低限必要な準備とは？
本郷：つづいて、「反響を出すために必要な最低限の準備は何ですか？」とあります。
田中：まずは、Webコンテンツをコントロールできる環境が必要ですね。Webサイトの更新やコンテンツの追加ができることは最低限、必要です。その上で、半アウトバンドとも呼べるようなメールの一斉配信などが行えるツールも必須です。
さらに、ユーザーのログを蓄積できるようなMAに近いツールも必要ですね。
プラスアルファで、顧客情報を溜めるようなCRMなどもあると良いですが、「反響を出すため」ということだと、これらが三種の神器となります。
Webセミナーに関する二つの質問
左から、本郷 翔太（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 コンサルティング課 マネージャー）、清本 周平氏（エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 取締役）、田中 次郎（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 部長）
本郷：Webセミナーに関する質問も届いています。
「Webセミナーを開催するのにおすすめの曜日や時間帯などはありますか？」
清本氏：業界によってかなり変わってくるかと思います。当社の場合は、製薬会社がターゲットなので、MRの方たちは一般的な昼休憩の時間は診療の終わったお医者さんに営業しているピークタイム。ここは避ける必要があります。
メール配信は、朝5時などに行っています。MRの方たちは、朝がとても早いんです。
本郷：Webセミナー関連でもう一つ。
「Webセミナーの集客や導線設計などはどうすれば良いですか？」
清本氏：集客については、製薬業界・医療業界の特徴として、メールを横展開してくれるんです。メールを送っていない方が全体の20％ぐらいWebセミナーに参加してくれるという嬉しい事態もありました（笑）。
また、インフルエンサーとなるような外部のゲストを講師に招くという方法も集客に有効です。
田中：集客に限らず、リードに刺さるコンテンツやイベントを創ることがすべての基本になると思います。そこに対して、どういうチャネルでアプローチしていくかということだと思います。
インサイドセールスと営業の知識レベル・量は同じか？
左から、清本 周平氏（エムスリーデジタルコミュニケーションズ株式会社 取締役）、田中 次郎（クラウドサーカス株式会社 MAコンサルティング部 部長）
本郷：少し細かい内容ですが、「インサイドセールスと営業の知識レベル・量は同じと考えて良いですか？おすすめの共有方法があれば教えてください」と来ています。
清本氏：知識レベルは、当然、違いますよね。同じなら別の部署にする意味もあまりないです。お互いの部門の苦労や困っていることを知ることが大事だと思います。
田中：共有のコツについては、宣伝のようになってしまいますが、BowNowは営業部門にもインサイドセールスにも使ってもらうことを想定して設計しているツールなので、まずは両部門で使ってもらう。経営層にも使ってもらったら良いと思います。
インサイドセールスのモチベーション管理方法は？
本郷：つづいての質問が、「インサイドセールスのモチベーション管理におすすめの方法はありますか？」
田中：非常に悩ましい点ですね。インサイドセールスに関するイベントに出ると、モチベーション管理とKPIは必ずいただく質問なのですが、結論からいうと、正解はないと思います。
ただ、当社で大事にしているのは、クリエイティブな業務を担当してもらうということです。
たとえば、お客様の社内を動かすとか、Webサイトのコンテンツを創る委員会を立ち上げるとか、メールナーチャリング用の文面を考えるとか。電話をかけることではなく、リードに知識を与えて検討段階を上げていってもらうことが業務の本質なので、そこに絡めたクリエイティブな要素を入れることを心がけています。
リードのアクションから時間が経ってしまった場合のアプローチは？
本郷：かなり具体的な質問も届いています。
「現在、半年ほど前に資料ダウンロードしていただいたリードに対する掘り起しを行っているのですが、時間が空いてしまっているため忘れられてしまい、結果的にアウトバンドをしているのと変わらなくなっています。どうしたら良いでしょうか？」
田中：あるあるですね（笑）。どうしても、こういうことをやってしまいがちですよね。
お客様が覚えていないということを前提としてコールするということと、できればコール前に一通、メールで電話する目的を連絡しておくと良いと思います。これで、反応は大分、変わってきますよ。
繰り返しになりますが、なぜ電話がかかってきたのかわからない状態が一番良くないので、聞く耳を持ってもらえません。
レガシーな業界がターゲットの場合、どのようにデジマケを進めるか？
本郷：「医療業界もそうだと思いますが、IT化があまり進んでいないレガシーな業界がターゲットだと、デジタルマーケティングが効かないこともあるかと思います。おすすめの方法はありますか？」と来ています。
清本氏：製薬企業・医療機器メーカーがターゲットであっても、メルマガのチャーンが高いといったことは特にないですし、ログデータをもとに電話をかけることに関しても、レガシーな業界だから特に嫌われるといったことも感じていません。逆に、おしゃべり好きな方が多いと感じます。一回目のコールで長時間、雑談をした実績があると、次回のコールがしやすくなりますね。
田中：もし、ターゲットがオンラインにあまり出てこないなら、オフラインでも接点を作ってオンラインに連れてくるという方法が良いと思います。
インサイドセールスのマネージャーの具体的な仕事とは？
本郷：「インサイドセールスのマネージャーは、具体的に何をしていますか？」と来ていますが、いかがでしょうか？
田中：インサイドセールスの形態によってさまざまだと思いますが、共通するのはインサイドセールス人員の行動量管理と、どういう行動に時間配分すべきかをコントロールすることだと思います。
本日、別のセッションでも登壇しているエムエム総研が提唱している「トリプルWin（自社、顧客、従事者それぞれが満足する状態）」が好きなのですが、「短期的な行動目標」「中長期的な行動目標」「チームに貢献するためのKPI」の三つを持っていることが重要だと思います。自社のインサイドセールスの現状を見て、このバランスを変化させることも重要な役割だと思います。
SDRから立ち上げた場合も、いつかはBDRを持つべきか？
本郷：「ゆくゆくは、BDRをやった方が良いでしょうか？」
田中：やった方が良いと思います。いずれは売上目標がSDRだけでは届かなくなる時が来るので、いつかは必要になってきます。反響をもっと増やす努力も大切ですが、こちらから動くBDRも必要になってきますね。
メール配信コンテンツの作成は、アウトソースした方が良い？
本郷：最後の質問です。
「メール配信コンテンツを作成するにあたり、営業とは別のキャッチーなコンテンツを作る能力が必要ではないかと思っています。そこはアウトソースされていますか？得意な方がいるのですか？」
清本氏：おすすめの方法が一つあります。キーワードをGoogleで検索して、検索結果の1ページ目に出てきたトップ10のタイトルにすべて目を通してください。それを参考にして作ると良いですよ。
【まとめ】自社の状況を見極めて、最適なインサイドセールス組織を
画像引用元：当日の登壇資料より引用
本郷：ありがとうございます。ほかにもたくさんの質問にすべて答え切れませんでしたが、田中からまとめの言葉をお伝えさせてください。
田中：今日、お伝えしたことが全ての企業にとっての正解ではありません。皆様の状況・環境によって最適な形はそれぞれなので、営業リソース、マーケティングリソース、インサイドセールスリソース、情報資産量（リード数・アクセス数など）、アウトバンド力といった辺りを鑑みて、どのように始めるのが一番良いのかを見極めてください。
そのうえで、もし、アウトバンド力が低いのであれば、反響型のインサイドセールス組織から立ち上げて、本日説明したステップで準備を進めていただくと良いと思います。皆様に合ったインサイドセールス組織を作ってください。本日は、ありがとうございました。
【English summary】
This article is a report on a lecture by Mr. Shigeno of BizReach at the 2019 Inside Sales Conference. The theme is the launch and subsequent scaling of an inside sales organization.
Mr. Shigeno divides the organization's phases into "startup," "growth," and "stable," and explains the challenges faced at each stage and the key points to overcome them. He argues that the growth phase, which transitions from relying on individual strength in the startup phase to achieving results as an organization through "systematization," is particularly important. Specific know-how for building a strong organization—such as recruitment, training, career paths, and KPI design—is discussed from a practitioner's perspective.
 .png)
