近年、BtoB市場の営業の手法のひとつとして、インサイドセールス部門を立ち上げる企業が増えてきています。
商品やサービスを検討する際には、営業に勧められなくても、自らインターネットで調べることが当たりまえにできるようになった現在。飛び込み営業や、リストを購入してのテレアポなど、曖昧な基準での「数を打てば当たる」的な営業活動は、時代に合わなくなってきているのです。
 
＞BtoB営業組織に「インサイドセールス」と「マーケティング」が必要な理由
 
しかし、市場の変化に合わせてインサイドセールス部門を立ち上げたものの、インサイドセールス部門が「ただのテレアポ部隊化してしまう」「他部署と対立してしまう」「明確な成果が見えない」などの課題が生じてしまうケースがよくあります。
本記事では、インサイドセールス部門立ち上げ初期に起こりがちな問題とその解決策を考察します。
 
＞インサイドセールスとは？BtoBマーケティングにおける必要性
 
日本におけるインサイドセールスは、多くの場合、見込み顧客のニーズを発掘し、確度の高い顕在顧客に育成するというプロセスを担います。下記は、BtoB組織での代表的な「マーケティング部門」「インサイドセールス部門」「営業部門」の役割分担とその関係性を表した図です。
 
 
まず「マーケティング部門」は、広告、展示会、SEO、コンテンツマーケティング等を活用し、多くの潜在顧客との接点を創出。見込み顧客の個人情報（リード）を獲得するという役割を担います。また、営業部門（外勤型のフィールドセールス）は、マーケティング部門から渡されたリードを追客・訪問し、受注を獲得することに集中します。
この際、マーケティング部門と営業部門の間には「受注に程遠い顧客情報を営業に渡してしまう」など、「リードの質」をめぐる対立が生じがちです。そこで、マーケティング部門と営業部門の橋渡しをするポジションとして、インサイドセールスが求められるようになりました。
インサイドセールス部門は、マーケティングが獲得したリードを電話やメール等のコミュニケーションを通じて育成し、質の高い見込み顧客のみを営業に渡すことで、効率的な営業サイクルがまわるようにします。しかし、インサイドセールスは、日本の営業習慣としては、まだ導入されはじめたばかり。インサイドセールス部門を立ち上げたものの、社内の理解や効果的な運用に苦戦している企業も多いようです。
 
営業部門（フィールドセールス）からインサイドセールスへ
1日中電話しかしていないのに、アポ獲得数がたった○件!?これなら営業がテレアポしていたときと変わらないのでは…
 
インサイドセールス部門から営業部門へ
リードをパスしても、その後の追客状況がわからないので、今のやり方が正しいのかわからない…
 
社内の他部署からインサイドセールスへ
インサイドセールス部門の成果も何をやっているのかもよくわからない。本当に必要なの？
 
このように、フィールドセールス部門との摩擦や社内の不理解が進むと、インサイドセールス部門は、成果を見せるために目先のアポイント数を必死で追わざるを得なくなります。
また、営業部門からの追客状況の情報共有がなければ、インサイドセールス部門は、なにを、どう改善していいのかがわからず、本来のインサイドセールスの役割とはかけ離れた「テレアポ部隊」と化してしまうのです。
インサイドセールスの目的は、潜在的なニーズを持つお客さまに、必要なときに、必要な情報を提供しながら、検討を後押しし「アツい」見込み顧客まで育てることです。では、なぜインサイドセールス部門は、本来の役割ではないテレアポ部隊のようになってしまうのでしょうか。
原因は、指標設定の誤りや社内への情報共有の仕方にあります。インサイドセールス部門の立ち上げ初期に起こりがちな、4つの課題と解決策を順番に見ていきましょう。
とくに、インサイドセールス部門が営業部門から分割してできた場合や、営業部門の管理者がインサイドセールス部門を立ち上げる場合によくある課題です。
インサイドセールス部門の目標をアポ獲得件数や行動数（コール数、商談数）のみに設定してしまうと、担当者は内容や質にかかわらずコール数をこなすことや、アポ獲得に必死になり、受注確度の低い案件でも強引にアポを取りつけてしまいます。結果的に、営業部門も質の低いアポに振り回されることになり、営業フローが非効率になります。
 
インサイドセールス部門の指標を設定する場合、アポ数や行動数だけでなく、「ステータスアップ件数」や「ランクアップ件数」にも注目しましょう。ステータスとは「潜在→顕在化→アポ見込み→アポ」などのように、見込み顧客の「見込み度」を段階的に表したもので、インサイドセールスの目的である「見込み客を育てる」という役割にかなった指標です。
ステータスは、自社で独自の基準を設定することもできますが、マーケティングオートメーションツールのなかには、汎用的なステータスがテンプレートとして初期設定され、導入しやすくなっているものもあります。
アポ数、案件化数、受注数、売上額など、複数のKPIをバランスよく追うことで、インサイドセールスの役割を最大限に生かし、営業活動の生産性を高めることができます。
 
インサイドセールスの活動のなかでも重要な電話でのヒアリング。電話用のトークスクリプトを用意している企業も多いと思いますが、その中身が「はい（Yes）」「いいえ（No）」のみで答えられるような「クローズドクエスチョン」が中心になっていないでしょうか。
 
例：「○○にご興味はございますか？」「来週、訪問させていただけませんか？」
 
このような質問だけでは、お客さまが抱えている課題やニーズを聞き出すことはできません。
 
インサイドセールが「テレアポ部隊」にならないためには、インサイドセールス担当者自身も、リードを育てる気のないトークスクリプトから脱却し、非対面でのヒアリングスキルを高めなければなりません。
そのためには、インサイドセールス担当者が営業部門と同じように商品の十分な知識を持つことが必要です。顧客への質問は「どう思うか？」「どうだったか？」などの「オープンクエスチョン」を中心に、顧客の回答に合わせてトークを進めることで、現在の状況や課題を正しく聞き取ります。
また、お客さまとの商談では、「BANT」の頭文字が表す4つの条件にフォーカスして情報を引き出す方法もあります。これを「BANT情報」といいます。BANT情報を収集することで、潜在層の見込み度合を判断することができます。
【B】Budget：予算（予算はあるか）
【A】Authority：決裁権（決定権を持っているのは誰か？）
【N】Needs：必要性（企業として必要性を感じているか？）
【T】Timeframe：導入時期（具体的な導入時期は決まっているか？）
課題や情報をもれなく聞き出すためには、事前に「ヒアリングシート」を用意し、質問項目をまとめておくことも有効です。ヒアリングシートを使うことで、無駄な質問を減らしたり、担当者によってヒアリング項目にバラつきがでたりすることを防ぐことができます。
インサイドセールスは、即効性がある施策とはいえません。一般的に、成果が出るまでには半年以上かかると言われています。
それゆえ、他部署から組織の業務を正しく理解されていないと、時期を待たずに成果について言及される場合があります。このようなタイミングで、急にアポ獲得数などの目標設定が追加される場合がありますが、これでは本末転倒です。
 
長年続けてきた営業組織を変えるとき、会社全体が「変わらなければ」と強く共感しなければ、変革は成功しません。そのためには、組織のトップやマネジメント担当者からスタッフへ、インサイドセールスの必要性を深く理解してもらえるように、丁寧に説明を重ね、教育していくことが大切です。
営業の受注数や売上高が、成果として社内に発表される企業は多いと思います。しかし、インサイドセールスの活動は売上に直結しているように見えづらく、わかりやすい指標がありません。他部署から成果が見えにくく、その貢献度を軽視されがちです。
 
インサイドセールス部門の責任者は、前述のステータスアップ数の達成状況や、お客さまの声、成功トピックなどを社内に共有し、インサイドセールスの意義に理解を得られるようにしなければなりません。丁寧な情報共有を重ねることで、インサイドセールス部門のモチベーションも高め、継続的に成果を出すことにつながります。
インサイドセールスは、人材不足や人材の流動、市場の縮小が進む日本にとって、今後、営業活動の標準になり得るソリューションです。
短期的に成果が上がるものではないため、つい目先の結果に一喜一憂してしまいがちですが、組織全体で理解を深め、継続的な成長をめざすことが大切です。
＞【社長対談】ベルフェイス代表 中島氏に聞く、インサイドセールスで変わるこれからのBtoB営業
 
これまで2,200社以上のマーケティングに携わったノウハウを活かして、この度BtoB企業の為のマーケティングハンドブックを作成しました。
 
