2019年10月31日（木）、TRUNK HOTEL（東京都渋谷区）において「サブスクサミット2019」が開催されました。
同イベントは、「マーケティングにおける課題を共有し、より良い未来を創出する」をテーマに、「サブスクサービス」に取り組む各業界のリーディングカンパニーから参加した登壇者が、さまざまなテーマでトークセッションを繰り広げました。
主催は、ソーシャルテクノロジーによるマーケティング支援事業を行うアライドアーキテクツ株式会社。
「エムタメ！」では、当日の様子からマーケター向けの情報を厳選し、数回にわたりレポートしていきます。
第四回は、「顧客とのコミュニケーション戦略」をテーマにパネルディスカッション形式で行われたセッション3の様子をお届けします。
■第一回 セッション「サブスクリプションビジネス収益化成功のポイント～BtoC編～」
■第二回 セッション「マーケティング成果に繋げる顧客体験の設計」
西井 敏恭氏（株式会社シンクロ 代表取締役CEO）、佐々木 啓悦氏（株式会社NTTドコモ コンシューマビジネス推進部 書籍ビジネス担当 主査）、田部 正樹氏（ラクスル株式会社 取締役CMO/アドプラ事業本部長）、山畑 直樹氏（株式会社IDOM（旧ガリバーインターナショナル） NOREL事業部セクションリーダー）
セッション3では、サブスクリプションサービスを利用するユーザーがさまざまなステージにいるなかで、それぞれに対し、どのようなコミュニケーション戦略をとるべきかについて議論されました。
西井 敏恭氏（株式会社シンクロ 代表取締役CEO）
オイシックスのCMT（チーフマーケティングテクノロジスト）として働きながら株式会社シンクロを設立し、CMOのアウトソース事業として大手通販、スタートアップの企業など数社のマーケティング支援などを手がける。
佐々木 啓悦氏（株式会社NTTドコモ コンシューマビジネス推進部 書籍ビジネス担当 主査）
2005年にNTTドコモ入社。ドコモショップの顧客管理システム保守、iモードの利用促進、経営企画、キャリア広告事業などの業務を経て、2014年よりdマーケットの全体戦略策定・各ストア成長支援を実施。2018年からはdマガジンに特化して、マーケティング全般を担当。
●dマガジン…2014年にサービス開始。電子雑誌が月額400円で読み放題になるサブスクリプションサービス。コンセプトは取り扱い雑誌数の多さよりも、誰もが知っているポピュラーな雑誌を網羅すること。現在10ジャンル、250誌以上の最新号と1,600冊のバックナンバーを取り揃えている。
田部 正樹氏（ラクスル株式会社 取締役CMO/アドプラ事業本部長）
丸井グループで主に広報・宣伝活動などに従事後、テイクアンドギヴ・ニーズで営業企画、事業戦略、マーケティングを担当し、事業戦略室長、マーケティング部長などを歴任。2014年8月にラクスルに入社。マーケティング部長を経て、2016年10月から現職。2018年より、これまでのラクスルの成長を約50億かけてドライブしてきたマーケティングノウハウを詰め込んだ新規事業を立ち上げ、事業責任者を兼任している。
●ラクスル…“仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる”をビジョンに、従来の製販一体の垂直型の産業構造を、製販分離の水平型構造へアップデートするシェアリングプラットフォーム。現在、印刷・広告・物流の3分野で事業展開している。※サービスはサブスクリプションモデルではない。
山畑 直樹氏（株式会社IDOM（旧ガリバーインターナショナル） NOREL事業部セクションリーダー）
2006年ガリバーインターナショナル入社。営業経験後、財務法務部門を経て、ガリバーのブランド/CI変更を担当後、新規企画開発担当として販売型チャネル、デジタルマーケティング、オンライン接客モデルなどの立案と立ち上げを行う。15年からガリバー事業の事業戦略や事業マネジメントを担当し、昨年からNORELのプロダクトマネージャーを務める。
●NOREL（ノレル）…定額で3ヵ月単位で車が乗り放題になり、季節ごとに異なる車を楽しむことができる車のサブスクリプションサービス。車を所有することでかかる保険や税金、メンテナンスなどの維持費やローンの金利などからユーザーを開放し、車を乗り換えやすくする。
冒頭で、モデレーターの西井氏より、サブスクリプションモデルにおける顧客とのコミュニケーションとは顧客体験そのものなのではないかと提議され、本セッションにおいてはその前提のもと話を進めると宣言がありました。
（以下、敬称略）
画像引用元：当日の登壇資料より引用
佐々木：dマガジンのビジネスモデルとしては、プラットフォームという立ち位置で、自前でコンテンツを作るわけでなく出版社のコンテンツを提供しています。現在、60社ほどの出版社と取り引きがあります。
ユーザーから支払われる月額費を出版社と当社で分配しており、割合はPV数をもとに決定しており、出版社側にとってモチベーションの一つになっているのではないかと思います。
雑誌単位だけでなく記事単位でもレコメンドする機能があり、「新しい雑誌に出会える」という顧客体験も提供しています。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
田部：当社はサブスクリプションサービスではなくECなのですが、ネットビジネスによくあるような「既存ビジネスをディスラプトする」ものではなく、リアルでは買えなかったニーズを満たすサービスを提供しています。たとえば、チラシは100円～、TVCMは50万円～と低価格から提供しています。これは、ネットビジネスで大手と戦うよりも、大手には絶対に真似できないビジネスを追求した結果です。
社内体制として、「マーケティング」「テクノロジー」「オペレーション」をすべて内製化している点が特徴です。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
マーケティングのKPIは、売上高を構成する「顧客数」「購入回数」「単価」としています。当たり前の話ですが、この3つの指標が上がっていけば、売上も上がっていきます。当社では特に顧客数を増やすことを重視しています。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
マーケティングのCPAとLTVのバランスについては、いきなり黒字化するようなプランは立てず、投資回収ができるという前提で予算を投下しています。経営者の視点でマーケティングを回しているともいえます。実は、累積損失を50億円ほど出しており、現在は黒字化していますが、売上に対するマーケティング・広告費も、当時の約60％から約5％まで落ちてきています。
サブスクリプションモデルではないものの、リピート率が約50％で近しいマーケティングを行ってきました。
ポイントは2点です。1つ目が「CPAとLTVの許容が2年」、つまり2年間で回収できれば良いという考え方です。2年間で回収できれば、いつでも利益化できるはずなので、ガンガン資金調達をして投下してきました。
2つ目ですが、当社の場合、BtoBのネット印刷業界ではマーケティングが難しいという背景があります。チラシのCMを見て「じゃあ、チラシを出そう」とはなかなか思ってもらえないなかで、「1枚1.1円からのネット印刷」を打ち出しました。このような「選ばれる理由」と作り独自性を出してサービスを磨いていくという手法で取り組んできました。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
山畑：当社は、2016年にガリバーインターナショナルからIDOM（イドム）へと社名変更しました。NORELは、それを期に、シンボリックな事業を始めようということで立ち上げました。創業者の「服を着替えるように車を着替えたい」という思いから着想しました。
車の買い替えサイクルは約8年なので、一生のうちに10台も購入できる方はほとんどいません。NORELなら100台乗ることができます。そんな非常識なカーライフを提供するサービスです。
西井 敏恭氏（株式会社シンクロ 代表取締役CEO）
西井：では、1つ目のテーマである、顧客との関係性をどう考えているかについて教えてください。
佐々木：dマガジンはプラットフォームなので、ユーザーの求めている雑誌コンテンツとお客様を介在するという立ち位置にいます。
対出版社ということでいえば、電子雑誌が現れる前は紙の雑誌しかなかったので、何がどのぐらい読まれているかといったユーザーの動向を出版社が正確に把握する手段がありませんでしたが、dマガジンの閲覧データが企画作りの改善に活かされています。
コンテンツを提供してくれる出版社にもWeb上で随時、PVやユーザーの属性データなどの閲覧データを確認できる環境を用意していています。
西井：電子雑誌ではない頃も、読者アンケートなどからフィードバックしていたとは思いますが、どのページが何秒読まれたかまではわからなかったわけですからね。
佐々木：ええ。ただ、雑誌編集者の方たちにはもともとデータをバリバリに活用して企画づくりに活かしていくという文化がないので、私たちがプラットフォーマーとしてそこに入り込んで、前号とのデータの比較やハイライトなどをレポーティングして定例ミーティングでフィードバックしています。
佐々木 啓悦氏（株式会社NTTドコモ コンシューマビジネス推進部 書籍ビジネス担当 主査）
西井：ラスクルさんはいかがですか？
田部：「選ばれる理由」と「選ばれない理由」を明確にすることだと思います。経験から、新規で選ばれる理由とリピートで選ばれる理由は違うということがわかっています。ネット印刷には一般的に「早い」「安い」「簡単」というメリットがありますが、新規ユーザーの理由は圧倒的に「安い」なんです。だからTVCMでは安さを強調しています。
しかし、リピートの一番の理由は「納期」なんです。当社の場合、新規顧客は取れていたのですが3年ほど前にリピート率が崩壊するという現象が起きました。40～35％ほどあったリピート率が5％前後まで低下してしまったんです。その頃、何をしていたかというと、A/BテストやCTAボタンの改善といった、いわば表層的なマーケティング施策を行っていて、しかもデイリーやマンスリーといった短期でしか成果を見ていなかったんです。
結局、何が一番リピート率に効いたかといえば、納期をコミットしたり、1日早めるといったサービスそのものの価値を上げる改善施策でした。クラシックな方法ですが、離反したお客様一人ひとりを回ってヒアリングしてわかったことです。これに気づいて改善してから効果が出るまでが約1年でした。
新規ユーザーのメリットは比較的わかりやすいのですが、リピーターが選んでくれる理由を押さえないとリピート率が激減します。サブスクリプションならチャーンが激増するでしょうね。
西井：セッション1でオイシックスさんの話にもありましたが、直接、お客様を訪ねて聞くのが一番早い？
田部：そうですね。データもありますが、何を見てどう活用するかという要件定義ができていないとデータマネジメントはできないと思います。顧客が見えて初めてデータが見えるのだと思います。マーケティングで犯しがちなミスですが、データから入ってしまうと、むやみにKPIを立てて追ってしまうことになります。
田部 正樹氏（ラクスル株式会社 取締役CMO/アドプラ事業本部長）
西井：新規で選ばれる理由とリピートで選ばれる理由は違うという話は、サブスクリプションに通ずる話題ですね。動画ストリーミングサービスでも、入口はオリジナルの企画物だけど海外ドラマを見始めて定着するとか、オイシックスでも入口は蟹などでも、定着するのは納豆や牛乳といった日常使いする商品だったりします。
新規とリピートの理由の変化は顧客との関係性の変化を表しているのかもしれません。
NORELさんはいかがですか？
山畑：当社の場合、逆三角形のファネル型から真っ直ぐなストロー型に変化しました。昨年、事業を引き継いだときに、解約数がものすごく多かったんです。また、新規のお客様をマススケールさせるという課題もありました。
そこで、オイシックスさんの真似をして、解約者の方に会いに行ったんです。すると、NORELをどうしても使わなければならない理由がないといったことが解約理由でした。
アンケート結果では、価格が高いなどが解約の上位理由に上がっていましたが、結局はサービスに熱量がないとダメだと考えました。新規顧客獲得についても、世の中にまだあまりない新しいサービスを広めていくには、どんなにわかりやすく説明をして理解してもらっても意味がなくて、「自分ごと化」してもらうことが大切であり大きなハードルでもあると考えていました。
「誰もに好かれるプロダクト」を目指すのではなく、コミュニティに入り込んで課題やニーズを拾い、それぞれに合わせたプロダクトを創っていく必要があると判断し、さまざまなサービス展開を始めました。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
西井：それがストロー型ということなんですね。
山畑：ええ。顧客に合わせたサービスなので、1ストローで5人しかいないサービスもあったりします。ユーザーの5人が熱狂してくれれば、世の中には知られなくでも良いという割り切った考え方でサービスを提供しています。
西井：なるほど。ただ、1人の顧客の後ろに実は何百人もいたりします。
私もオイシックスで「サービス」ではなく「物」のサブススクリプションを考えるときに、ストリーミングサービスのように1to1で提供できれば一番良いのですが、物だとそれが難しい。サービスを横展開するのは難しいので、新しいサービスをどんどん作っていくしかないと感じています。
山畑：はい。国民的サービスは、もう生まれないのかなと思っています。
田部 正樹氏（ラクスル株式会社 取締役CMO/アドプラ事業本部長）、山畑 直樹氏（株式会社IDOM（旧ガリバーインターナショナル） NOREL事業部セクションリーダー）
西井：オイシックスには、サービス開始当初から旬の野菜が毎週届くコースとミールキットがあって、当時はミールキットの利用者は一握りだったのですが、現在は主力になっています。
また、妊婦向けに、妊娠中、出産後と時期に合わせて食べた方が良いものを届ける「ママコース」というのもあります。これはまさにNORELさんのストロー型でしょう。時間の経過とともにサービスを卒業してしまいますが、その後、利用できるサービスを用意してそちらにずれていってもらう。1to1はできないけれどそうしたサービスの工夫はできそうですね。
西井：次のテーマが「データを活用した顧客とのコミュニケーション」です。dマガジンさんから伺いたいと思います。
佐々木：先ほど、出版社さんへのデータ提供についてはお話しましたが、対顧客では、教科書的ですが、マジックナンバー、つまりテンションレートが改善されるポイントを見つけて対策しています。
お気に入りの雑誌を登録できる機能があり、ここに複数誌が登録されていると継続率が大きく高まることがわかっています。お気に入り雑誌は、配信されるとプッシュ通知が表示されたり、自動ダウンロード機能でオフラインでも読むことができます。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
施策としては、プラットフォーム側でキャンペーンとして設定して自動配信したり、出版社に誌面でお気に入り登録を促進する記載をお願いしたりしています。お気に入り登録された雑誌はPV数も高いので、出版社にとってもメリットがあります。
西井：とてもサブスクリプションらしい施策ですね。通常のEコマースの場合、商品を購入したら、次のアクションもまた購入でしか測定できないところを、中間のKPIとして何が上がったら継続率が上がるかというのを把握して、そこを対策するということは、基本のようですが実はあまり取り組めていない企業も多いかと思います。
また、従来の定期購入サービスでは、なかなかこういった指標を見つかられないでしょう。
ラスクルさんは、いかがですか？
田部：当社のデータのマネジメントの分析基盤がスライドの図です。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
ただ、当社でデータマネジメントに本格的に取り組み始めたのは、比較的、最近のことです。
最近、売上は非常に伸びましたが、先ほどもお伝えした通り、最初は新規顧客をガンガン取ってくるという方法を取っていて、リピート率を上げる指標に気づき、対策して、売上につながることがわかってきました。ここまでは良いのですが、そろそろ顧客一人ひとりに向き合ってマーケティングを行わなければいけない局面に入ってきました。
まず、顧客一人ひとりのログデータを確認できるようになったことが大きいですね。BigQueryを使って分析しながら、顧客が来訪するとそれがどういった顧客なのかがわかるようになりました。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
ただ、顧客すべてを重要視するとうまくいきません。どの業界にも通じると思うのですが、顧客全体の2割が売上全体の8割を構成しているという「2：8の法則」があって、その2割を重視しなくてはならない。新規顧客が入ってきたときに、その2割かどうかを判別できるようにしました。その上で、優遇するべきなんです。
このために、データをどう整理・整備するかが重要になってきます。当社では、データに関する専門知識を持つ人材を採用して対応しています。
西井：ラクスルさんの場合、商材によってLTVが大きく変わってきそうですが、どうマージしているんですか？
田部：物流は別枠ですが、印刷も広告も顧客にとっては「販促宣伝費」として支出しているはずなので、ここの予算が大きいか小さいかの判断です。販促宣伝費予算が大きければ、印刷からの顧客でもいずれ広告も受注できると読んでいます。
西井：NORELさんはいかがでしょうか。
山畑：スライドの図の「②心理データ（価値観・好み・ライフスタイル・背景）」が偶然にも溜まったことが大きかったです。デジタルマーケティングを担当していた時代に、各ページのKPIを高めていっても、KGIが上がらないということを多々経験していたので、「③行動データ（閲覧履歴・購買履歴・訪問頻度）」を上げても意味がないと感じていました。
解約が多かった時代はクレームも多く、「➃コミュニケーションデータ（要望・不満クレーム）」に対応するなかで、解約理由や利用理由に触れ、②が溜まっていったという経緯です。
画像引用元：当日の登壇資料より引用
データといってもスプレッドシートに溜めていっただけなのですが、それぞれの顧客の決め手を知ることでLTVが上がっていったんです。
西井：行動データは、実はそんなに重要ではなかった？
山畑：車の場合、サブスクリプションでも乗り換えサイクルが半年や1年と長いので、たとえば、ECサイトで1年前に買い物カゴに入れた商品に基づいて「これがおすすめですよ」と言われても意味がないというのと、車の場合はニーズの違いが価格などで限られてくるためです。
面白かったのが、エンジンへのクレームで謝りに行ったお客様が、輸入車好きの元レーサーの方だったのですが、車を売買するときのストレスが大きかったというのです。輸入車は値落ちが激しいので、500万円で購入した車を3年後に売却しようとすると100万円ぐらいになってしまう。そのショックともう向き合いたくないという話を聞いて、売買の苦しみから解放するという提供価値に気づかされました。
西井：ここで、会場からの質問「熱狂ユーザーになるか、ならないかの境界となる体験価値は何ですか？」にお答えいただきます。
佐々木：dマガジンには検索機能があるので、記事単位で欲しい情報が得られる体験です。
田部：ネットビジネスでやってしまいがちなミスとして、ネットビジネスをしている企業だけを競合として見てしまうことがあると思います。当社の場合、リアルでビジネスをする企業を競合と見ています。ユーザー視点で見たときに、選択肢はたくさんあります。あらゆる競合のなかで品質が良く、かつ価格も低いという条件をクリアしないと、いつかは選ばれなくなる日が来ると思います。
山畑：やはり、いかに「自分ごと化」するかだと思います。ユーザーの期待価値と同等のサービスだと類似サービスも出てくるし、価格に見合わなくなればすぐにやめられてしまいます。期待価値を何段も超えるサービスを提供しつづける覚悟を決めることが大切だと思います。
西井：サブスクリプションサービスは、「モノからコト」へと既存の提供価値を変化させたことが一番重要なことだと考えています。
オイシックスもそうですが、普段の「冷蔵庫の中身がなくなったから、スーパーへ行く」ことを置き換えるサービスを提供しようとすると、値段や配送スピードの速さでの勝負になってしまいます。その点ではAmazonフレッシュは素晴らしいと思いますが、オイシックスがやりたいのはそういうサービスではない。「届く一週間前にはメニューとレシピが決まっている」という顧客体験は、新しいがために最初は受け入れられにくい側面もありますが、「そっちの方が良い」という評価ができてくるとサービスも定着してくるのかなと思いました。
本日は、ありがとうございました。
■第一回 セッション「サブスクリプションビジネス収益化成功のポイント～BtoC編～」